Nel 2007 la TAP ha raggiunto un risultato record di oltre 32,8 milioni di euro. Qual è stata la “formula” per ottenere questi risultati?

La TAP è cresciuta moltissimo, è riuscita ad acquistare quattro A330 e ha anche ricevuto il primo aereo di questo tipo comprato direttamente alla Airbus. L’aumento della flotta ha permesso una forte crescita dell’offerta e di cominciare a volare verso nuove destinazioni, vale a dire opportunità che non potevamo perdere.

Posso citare, come esempi, l’inizio dell’operazione per Brasília o l’aumento di voli per Luanda, Rio de Janeiro e S. Paulo, tutti casi che hanno dato subito risultati positivi.

Oltre alla crescita della TAP stessa, abbiamo integrato anche la PGA, con cui abbiamo iniziato un’operazione congiunta negli ultimi sei mesi dell’anno, evento che ha già portato contributi positivi.

La PGA stava accumulando perdite degli anni precedenti, aveva registrato danni di circa 60 milioni di euro. Nei primi sei mesi di operazione con la TAP, c’è stata un’inversione di tendenza e la PGA ha registrato una perdita limitata di tre milioni di euro, contribuendo all’operazione della TAP con un valore superiore nel generare proventi, in termini di aumento di traffico.

Ancora nel 2007, abbiamo iniziato anche un intenso sforzo di miglioramento degli indici di puntualità e consegna bagagli, per il quale è stata attuata una strategia basata sulla creazione di una Divisione Servizio Clienti.

L’anno è cominciato molto bene in termini di risultati. Per la prima volta le perdite avvenute fino a maggio sono state di piccola entità se paragonate allo storico dei risultati della TAP. Questo ci ha aiutato ad arrivare all’estate in una posizione più equilibrata e abbiamo ottenuto guadagni importanti fino a settembre. Ci siamo preoccupati a ottobre e novembre perché c’è stata una forte regressione, con alcuni movimenti e turbolenze nell’operazione che hanno avuto un certo impatto. Abbiamo dovuto consolidare i risultati negativi dell’operazione di Handling, questo ha influenzato anche i nostri bilanci. Infine negli ultimi sei mesi del 2007, il prezzo del combustibile ha iniziato una scalata notevole. Nonostante tutto, bisogna affermare che il risultato globale finale è stato molto positivo.

I fattori menzionati – la successiva integrazione operativa della PGA, l’inizio della scalata del prezzo del combustibile, i danni della Groundforce, le turbolenze nell’operazione a ottobre – hanno distorto i risultati che si potevano raggiungere?

È molto difficile dirlo. Credo che la TAP avrebbe potuto ottenere risultati ancora migliori se la PGA fosse stata integrata all’inizio dell’anno, se non avessimo avuto le turbolenze di ottobre…Anche i combustibili hanno avuto il loro peso. Il prezzo stava crescendo già da un po’, ma l’anno scorso siamo riusciti ad ottenere buoni risultati nelle operazioni di hedge (protezione), facendo in modo così che l’influenza del prezzo dei combustibili fosse minore.

Per rispondere alla domanda, in linea generale, il risultato sarebbe potuto raddoppiare, fatto che sarebbe stato molto positivo.

Anche le difficoltà operative nell’Aeroporto di Lisbona hanno intaccato il risultato della TAP?

Nonostante i grandi investimenti in corso, esistono alcuni limiti all’operazione nell’aeroporto di Portela. Nel 2007, con la crescita dell’operazione della TAP e i problemi operativi del nostro partner Groundforce, abbiamo avuto delle difficoltà che siamo riusciti a risolvere. Oggi, grazie a un lavoro d’equipe con la Groundforce, la ANA e il SEF, stiamo migliorando in molti aspetti, come la puntualità e la consegna bagagli.

La TAP ha raggiunto, nel 2007, alcuni indici che la situano come una delle compagnie più efficienti d’Europa?

Paragonata alla media delle aziende europee – e faccio questo paragone rispetto ad alcuni fattori come il costo km/posto offerto (PKO), o km/passeggero trasportato (PKU), e varie altre forme di confronto dei costi –, siamo in un’ottima posizione, i nostri costi sono al di sotto della media delle compagnie della AEA.

Dunque, siamo davvero molto efficienti perché siamo cresciuti negli ultimi sei anni, le nostre dimensioni si sono raddoppiate, l’offerta dell’azienda è salita del 98 percento e la domanda dei passeggeri ha subito un aumento simile. C’è stata, così, una crescita sostenuta ma la cosa più importante è che l’azienda si è riorganizzata e ristrutturata all’interno in modo da rendere possibile questa crescita e, allo stesso tempo, guadagnare in efficienza.

Tutti i settori dell’azienda ne hanno beneficiato, in particolare la TAP Servizi e Manutenzione e Ingegneria.

In questo settore, per esempio, abbiamo mantenuto negli ultimi sei anni un numero costante di lavoratori: se il numero di aeromobili della nostra flotta è salito da 35 a 52 aerei, con lo stesso numero di lavoratori, i grandi guadagni in efficienza sono confermati.

In tutti i settori dell’azienda, ci sono stati significativi aumenti di efficienza ed è stato soprattutto questo a permettere di ottenere risultati positivi.

Il 2007 è stato anche l’anno della realizzazione di grandi investimenti come l’acquisizione di una maggiore partecipazione nella VEM e l’acquisizione della PGA…

Questi sono, di fatto, i grandi investimenti del 2007. Nella VEM avevamo il 50 percento della società che controlla il 90 percento dell’organizzazione, abbiamo acquistato dall’altro partner il restante 50 percento avendo così il controllo di un’azienda grande 2 volte e mezza la nostra unità di Manutenzione e Ingegneria, e che si colloca in un mercato in crescita, anche nel trasporto aereo, a livello globale.

Siamo ben posizionati in questo mercato, ma l’idea non è quella di avere il 100 percento della società che controlla la VEM, non lo è mai stata. La nostra intenzione è trovare un partner strategico che possa aiutarci a portare più clienti alla VEM. Stiamo attuando una ristrutturazione profonda dell’azienda, abbiamo guadagnato molto per quanto riguarda la qualità del servizio, i termini di consegna, il numero di clienti, la soddisfazione del cliente…C’è stato un progresso importante.

Quanto alla PGA, costituisce un passo importante, è stato un investimento necessario per continuare il processo di crescita della TAP, ma l’obiettivo è che i risultati stessi della PGA sostengano questo investimento.

L’ integrazione della PGA nel Gruppo TAP è stata fatta con bassi costi sociali, con il mantenimento della maggioranza dei posti di lavoro e l’integrazione di lavoratori della PGA nei quadri della TAP. È stato importante?

Sì. All’inizio del 2007 abbiamo deciso di non assumere nessuno alla TAP, in modo da poter approfittare di molte persone che lavoravano nella PGA e che non avrebbero potuto continuare a lavorarvi. Purtroppo abbiamo perso dei posti di lavoro, ma abbiamo offerto a chi è andato via la possibilità di studiare soluzioni con un’azienda di ricollocamento. L’aspetto sociale ci ha preoccupato molto e vi abbiamo dato molta attenzione. Nel settore piloti, personale di cabina e manutenzione, la PGA è perfino aumentata, perché è aumentata l’operazione.

Con quali sensazioni è finito il 2007 e che progetti ci sono per il 2008?

Il 2007 indicava il 2008 come l’anno di consolidamento di tutti questi risultati.

Nel 2007 abbiamo avuto il miglior risultato della nostra storia ma ho detto che è ancora poco, in quanto costituisce circa l’1,5 percento dei proventi totali della TAP.

La meta per il 2008 sarebbe lavorare con gli investimenti già fatti e cercare di dinamizzare l’azienda per crescere nei risultati, per premiare meglio i lavoratori.

Putroppo, con l’aumento brutale del prezzo dei combustibili c’è un grande cambiamento nelle nostre prospettive.