A TAP voltou aos lucros, ficando a recuperação a dever-se a um aumento global da actividade e à melhoria da eficiência, apesar de os resultados continuarem a ser afectados pelo elevado custo dos combustíveis. Como explica esta mudança?

O ano de 2006 foi, sem dúvida, de crescimento. Transportámos 6,9 milhões de passageiros, mais meio milhão do que em 2005, iniciámos a renovação da frota com a entrada ao serviço de três Airbus A330, retomámos os voos de longo curso a partir do Porto, aumentámos as ligações para o Brasil, África e Europa e, mesmo com este forte aumento da oferta, conseguimos melhorar o nosso yield em meio ponto percentual.

Refira-se, ainda, que a receita gerada nos mercados externos teve um aumento de 29%, em relação ao ano anterior, atingindo um valor de 1.058 milhões de euros, facto que decorrendo de uma maior internacionalização da actividade, garante à TAP um lugar de relevo entre as principais exportadoras portuguesas e se traduz num importante contributo para o crescimento do turismo em Portugal.

O Grupo TAP fechou o ano de 2006 com um lucro de 7,3 milhões de euros, acabando por ficar acima da meta a que se tinha comprometido e que rondava os três milhões de euros. Para responder às elevadas perdas acumuladas até meio do ano, e que foram potenciadas, acima de tudo, pelo aumento do preço do combustível e pela cada vez maior concorrência das companhias low cost, a TAP desencadeou uma fuga para a frente. Em vez de encerrar destinos ou reduzir a actividade, a Empresa fez exactamente o oposto e manteve a sua estratégia de resposta às companhias no-frills, apostando em tarifas competitivas e alargando a oferta para as mesmas.

Deste modo, o Grupo TAP fechou o ano com um resultado operacional de 38,5 milhões de euros, o que representa um crescimento de 48,5 milhões se comparado com os 9,9 milhões negativos de 2005. O bom desempenho dos vários tipos de negócios da transportadora – o Transporte Aéreo e a Manutenção e Engenharia – teve um impacto significativo neste resultado, fazendo crescer as receitas 21,7%, face ao ano anterior, ao atingir 1.654 milhões de euros, e tendo-se registado um aumento de 15,3%, relativamente aos custos.

No entanto, se a esta parcela se adicionar a factura dos combustíveis – que totalizou 373,8 milhões – os custos globais registaram um crescimento de 18,4%. A área de Manutenção e Engenharia contribuiu para a melhoria dos resultados da TAP em 2006, encerrando o ano com proveitos para terceiros no valor de 117,7 milhões de euros, mais 11,1% que em 2005. Igualmente, em termos de transporte de Carga e Correio, verificou-se um incremento da actividade, tendo-se obtido um total de proveitos de 105 milhões de euros, a representar um crescimento de 26,6% face a 2005.

Outro dos contributos positivos foi, igualmente, a alienação da participação no capital da charter White, anunciada no último Verão, tendo gerado um efeito nos resultados, da ordem dos 2,7 milhões de euros.

Na realidade, o preço do combustível continua a ser uma fonte de preocupação para o sector da aviação, até pela sua volatilidade. De salientar que, actualmente, os combustíveis têm um peso de cerca de 22% na nossa estrutura de custos, enquanto que, há três anos, estes custos representavam na ordem dos 14%. Em 2006, continuámos a assistir à subida dos preços do crude e dos produtos refinados, tendo-se atingido novos máximos de 78 dólares por barril, em Agosto. O preço do brent situou-se, em termos médios, à volta de 65 dólares por barril, facto que se traduziu num aumento de 20% face a 2005, e terminou o ano perto dos 61 dólares por barril.

No Plano Estratégico, um dos objectivos considerados, consiste em salvaguardar a Empresa destas flutuações, pelo que foi estabelecida uma política de hedging com a qual se pretende atingir uma protecção de nível superior.

Em 2006, a TAP manifestou o seu interesse na empresa de transporte aéreo regional Portugália, pelo valor de 144 milhões de euros, livre de qualquer passivo. Em que medida este passo estratégico para o desenvolvimento da TAP como lhe chamou, é determinante para o
reposicionamento da Empresa? Que sinergias resultam desta união?

A TAP assinou, em Novembro de 2006, um contrato com a Espírito Santo Internacional para a aquisição de 99,81% do capital da Portugália. Esta transacção encontra-se neste momento em análise pela Autoridade da Concorrência e a sua concretização carece de autorização desta entidade. De considerar esta aquisição como um passo estratégico para o desenvolvimento da TAP, permitindo uma melhor satisfação das necessidades dos passageiros e a dinamização dos principais centros de operações, a partir de Lisboa e, sobretudo, a partir do Porto.

A estratégia da TAP passa pela consolidação do seu hub principal (Lisboa) e pelo desenvolvimento do seu segundo hub (Porto), na óptica de captação e distribuição de tráfego entre hubs e pontos de pequena e média dimensão, decorrendo daí as potencialidades de uma complementaridade entre as redes das duas companhias aéreas.

A Indústria da aviação e a generalidade dos sectores económicos desenvolvem, actualmente, a sua actividade num contexto de crescente competição. Contudo, actuar no mercado global, exige que os negócios ganhem dimensão, e é por essas razões, que hoje se assiste, em todo o mundo, a uma progressiva concentração das empresas.

No caso do transporte aéreo, esta concentração aporta massa crítica, permite a redução dos custos e uma melhor coordenação da dimensão dos aviões, face às rotas e horários, além de permitir aumentar a flexibilidade das tarifas. Por isso, acreditamos que uma operação deste tipo servirá melhor os interesses dos nossos Clientes.Esta sinergia irá permitir aumentar a oferta internacional, a qual representa mais de 60% das receitas da TAP. A Portugália foi reconhecida internacionalmente, nos últimos cinco anos, como a melhor companhia aérea regional da Europa, tem uma boa marca e irá permitir
dinamizar os nossos hubs de Lisboa e Porto. Refira-se, relativamente ao Porto, que a TAP passou a oferecer aos seus clientes a possibilidade de viajarem directamente do Norte de Portugal para destinos intercontinentais, nomeadamente para o Brasil e para os E.U.A.

Procurámos, assim, ir ao encontro das expectativas dos nossos Clientes, atendendo sempre às suas necessidades, multiplicando e colocando à sua escolha mais e melhores opções para as suas viagens aéreas.

Em 2006, foi criado um novo modelo de governação para a TAP Portugal, com uma estrutura que inclui o Conselho Geral e de Supervisão e o Conselho de Administração Executivo. Qual a sua opinião sobre o novo modelo?

A nova estrutura pretende responder à implementação de uma gestão absolutamente profissionalizada, adoptando as melhores práticas de gestão a nível internacional.

Entre as principais alterações ao anterior modelo conta-se a criação de uma comissão especializada de auditoria para validar a evolução financeira da Empresa. O objectivo consiste em tornar a TAP numa empresa mais transparente e aproximá-la dos modelos de gestão internacionais, preparando a sua futura privatização.

O novo modelo de governance da Empresa pressupõe a manutenção de duas sociedades distintas – a TAP, SGPS, S.A. e a TAP, S.A. – e a criação de um conselho de supervisão. O trabalho dos dois organismos será supervisionado por uma comissão de auditores à qual caberá, entre outras funções, definir políticas e orientações, bem como a identificação de riscos de carácter financeiro, operacional ou de segurança, que possam dar origem a perdas directas ou indirectas, significativas.

A nova orgânica pressupõe, ainda, a criação de uma Comissão Especializada de Sustentabilidade e de Governo Societário, que ficará sob a alçada do Conselho Geral e de Supervisão, a qual terá como missão assegurar que os Órgãos Sociais criem as condições para um crescimento sustentado a nível económico, social e ambiental.Esta comissão terá, ainda, como objectivo garantir a realização de benchmarking, no qual é usado uma pole de que fazem parte as maiores transportadoras aéreas europeias.

Estou consciente de que nos próximos três anos a TAP terá de ultrapassar mais e maiores desafios, mas considero que a Empresa está preparada para os mesmos, e que os novos órgãos, agora instituídos, se constituem como ajudas complementares num trabalho que será difícil e exigente.

Pode referir-nos as linhas gerais do novo Plano Estratégico já aprovado pela TAP?

A estabilidade e o crescimento têm sido as chaves do sucesso alcançado pela TAP nos últimos anos. Ultrapassada a fase da luta pela sobrevivência, vencemos depois a batalha da consolidação e reconquistámos a credibilidade junto de Clientes, dos Colaboradores e do Accionista. O mercado voltou a ter confiança na TAP. Impõe-se, agora, um novo salto, com novas metas, ambiciosas e exigentes, mas possíveis de atingir se conseguirmos manter o espírito vencedor com que enfrentámos os anteriores desafios.

A questão central é que a TAP não pode continuar a obter pequenos resultados, mantendo-se, apenas, no limiar da
sobrevivência. A TAP tem como missão apresentar um nível razoável de crescimento sustentado a par de um bom índice de rendibilidade mas, também, garantir boas expectativas de retorno do capital investido.

Como afirmei, anteriormente, o compromisso para a excelência da gestão, que já inclui a aquisição da Portugália, foi definido por comparação com uma pole que integra as nove maiores companhias mundiais, incluindo as europeias Air France/KLM, Lufthansa e Bristish Airways.

Foram, também, estabelecidos quatro indicadores de desempenho para avaliação anual: retorno de capitais investidos, margem do EBITDAR, crescimento das receitas e evolução dos lucros. Com este acordo, a tutela espera que a TAP atinja, nos próximos três anos, um retorno dos capitais investidos ao nível das melhores práticas das principais transportadoras aéreas mundiais. O desempenho global será, ainda, avaliado com base em indicadores como a imagem do Grupo TAP nos mercados nacional e internacional, a capacidade de mudança e adaptação às novas exigências do mercado e o cumprimento das metas estratégicas a nível nacional e internacional.

Para cumprir todos estes objectivos, as orientações estratégicas passam pelo desenvolvimento de uma operação regional, expansão para novos destinos e aumento da capacidade actual, excelência em marketing e vendas, obtenção de economias de escala adicionais nos contratos, gestão de outros negócios criadores de valor para o transporte aéreo, operacionalização de uma estratégia de marca e a implementação de um programa de transformação organizacional. Sem dúvida, objectivos difíceis e exigentes, mas também muito estimulantes.

Com efeito, todos, na TAP, adquirimos ao longo dos últimos anos uma nova cultura empresarial, que poderei definir como o gosto pelo desafio. Devemos estar orgulhosos pela Empresa, pela auto-estima que incute aos portugueses e pela divulgação do nome de Portugal, que continuamos a projectar internacionalmente.

O documento que o Conselho de Administração assinou, recentemente, intitula-se precisamente Um compromisso com a Excelência, e para vencermos esta etapa na vida da nossa Empresa teremos que continuar a fazer mais e melhor se quisermos competir com os nossos concorrentes e alcançar uma posição de relevo entre eles. Sei que este objectivo está ao nosso alcance, com o empenhamento e o entusiasmo de todos os Colaboradores que, tal como no passado recente, saberão estar conscientes da nossa missão e do nosso desígnio.

Por último, gostaria de expressar o meu reconhecimento a todos aqueles, cuja contribuição vem assumindo um papel decisivo no sucesso da Companhia – os nossos Clientes, o Accionista-Estado, as Entidades Governamentais, designadamente o INAC e o Conselho Geral e de Supervisão – indispensável para prosseguirmos com confiança na construção do futuro da TAP.